Ciencia y Empresa
Ambidestreza en la cadena de suministro: cómo I4.0 potencia el Lean
Nov
El estudio demuestra que la ambidestreza en la cadena de suministro es clave para que la adopción de I4.0 convierta la tecnología en mejoras reales de LSCM y rendimiento operativo: Ambidestreza en la cadena de suministro desbloquea el valor del Lean con Industry 4.0.
Resumen del artículo
Roldán Bravo, Moyano‐Fuentes, Maqueira Marín y de Oliveira Dias (2025), investigadores con trayectoria en gestión de operaciones y cadena de suministro, presentan un estudio empírico que examina cómo la adopción de tecnologías emergentes de I4.0 interactúa con la capacidad de balancear exploración y explotación —la ambidestreza— para impulsar la implementación del LSCM (Lean Supply Chain Management). El trabajo parte de la premisa teórica de la Resource Orchestration Theory y se apoya en datos originales recogidos mediante encuestas a 209 empresas manufactureras españolas de tamaño medio.
Metodológicamente, los autores emplean CB-SEM (Covariance-Based Structural Equation Modeling) para contrastar hipótesis sobre efectos directos e indirectos. Los resultados muestran que la implantación de tecnologías Industry 4.0 a nivel de cadena de suministro repercute positivamente en la puesta en práctica de prácticas Lean extendidas al SC, pero que este efecto se ve significativamente potenciado cuando las organizaciones desarrollan SCA (supply chain ambidexterity). Además, la labor conjunta de I4.0 y ambidexterity favorece el aumento del rendimiento operativo.
Implicaciones y Repercusión
El artículo aporta una visión práctica: la inversión en tecnologías digitales no basta por sí sola para transformar procesos en la cadena de suministro; es necesario orquestar recursos humanos, procesos y gobernanza para equilibrar actividades exploratorias (innovación, experimentación) con actividades explotadoras (estándares, eficiencia). Para las pymes industriales esto significa que poner sensores, plataformas de datos o analítica avanzada debe ir acompañado de cambios en roles, métricas y coordinación interempresarial.
En términos de repercusión, el hallazgo central —que la SCA actúa como mediador entre Industry 4.0 y el LSCM— obliga a replantear la hoja de ruta tecnológica: más allá de pilotos aislados, las empresas deben diseñar mecanismos que permitan experimentar y escalar soluciones sin sacrificar la continuidad operativa. Este enfoque tiene potencial para reducir desperdicios, mejorar sincronización entre eslabones de la cadena y aumentar el rendimiento operativo de forma sostenible, aunque exige capacitación y gobernanza compartida.
Balance tecnológico-lean
La conjunción entre digitalización y Lean debe entenderse como un equilibrio dinámico: la tecnología aporta visibilidad, velocidad y capacidad analítica, mientras que el Lean aporta disciplina, estandarización y enfoque en la reducción de desperdicios. Gestionar esa tensión requiere estructuras que permitan alternar ciclos de prueba y ciclos de explotación productiva sin fricciones.
En la práctica, esto implica priorizar iniciativas que generen datos útiles para la mejora continua y que, al mismo tiempo, respeten los principios de flujo y minimización de inventarios propios del Lean. La I4.0 acelera la identificación de problemas y la validación de soluciones, pero la ambidestreza convierte ese potencial en resultados repetibles.
Aplicaciones en la empresa
Para una pyme industrial, adoptar los hallazgos del estudio significa integrar tecnología y capacidades organizativas orientadas a la ambidestreza. El objetivo no es solo automatizar, sino conseguir que la digitalización empuje prácticas Lean a lo largo de toda la cadena, desde proveedores hasta cliente final.
- Realizar un mapa de procesos de la cadena de valor y detectar puntos críticos donde la I4.0 aporte visibilidad inmediata (por ejemplo, trazabilidad de piezas, tiempos de ciclo). Incluir a proveedores clave en este mapa para evitar silos Gestión eficaz de la cadena de suministro.
- Lanzar pilotos acotados que combinen sensores IoT con tableros Lean visuales: medir antes de estandarizar y estandarizar después de validar. Mantener un portátil de lecciones aprendidas que conecte experimentos con la rutina operativa.
- Constituir equipos multifuncionales con roles claros para exploración y explotación: dedicar recursos a innovar (mejoras de proceso, pruebas de analítica) sin desatender la producción diaria; formalizar quién decide pasar de piloto a escala.
- Definir métricas duales que evalúen tanto la eficiencia como la capacidad de innovación (por ejemplo, tiempo de respuesta a fallos vs. número de mejoras implementadas). Usar dashboards que muestren indicadores Lean y digitales en un mismo panel.
- Implementar soluciones de mantenimiento predictivo en activos críticos para reducir paradas y a la vez generar datos que alimenten iniciativas de mejora continua; esto requiere coordinación entre planta y equipos de datos Metodologías Lean: guía práctica.
- Establecer acuerdos de intercambio de datos con proveedores logísticos y de componentes que permitan sincronizar inventarios y reducir lead times manteniendo prácticas Lean.
- Capacitar al personal en manejo de datos básicos y en metodologías Lean (por ejemplo, ciclos PDCA y A3) para garantizar que las decisiones tomadas a partir de la analítica se traduzcan en acciones operativas inmediatas Planificación y Lead Time.
- Diseñar un plan de gobernanza de proyectos I4.0 que incluya criterios de escalado, control de calidad de datos, y canales formales para integrar aprendizajes en la programación diaria.
Desarrollos futuros
El estudio abre varias líneas de desarrollo viables para consolidar la convergencia entre digitalización y Lean en el entorno empresarial. Las pymes pueden aprovechar estas vías para evolucionar gradualmente sin asumir riesgos excesivos de inversión.
- Plataformas compartidas de datos entre eslabones de la cadena que faciliten visibilidad cruzada y permitan coordinar inventarios, programación y respuesta a la demanda en tiempo casi real.
- Instrumentos de medición de SCA estandarizados que ayuden a cuantificar el balance entre exploración y explotación y sirvan como base para incentivos y planificación.
- Programas de formación modular que combinen competencias digitales (analítica básica, manejo de dashboards) con metodologías Lean para operarios y mandos intermedios.
- Modelos de gobernanza de datos y contratos de servicio que propicien la adopción de I4.0 a escala de cadena, reduciendo barreras de confianza entre proveedores y compradores.
- Integración de enfoques de sostenibilidad en proyectos I4.0+Lean para optimizar recursos energéticos y materiales, contribuyendo al doble objetivo de eficiencia y responsabilidad ambiental.
Conclusión práctica
El mensaje central para una pyme industrial es claro y accionable: invertir en tecnología Industry 4.0 puede mejorar procesos Lean, pero el verdadero salto proviene de desarrollar ambidestreza en la cadena. Prioriza pilotos con objetivos Lean claros, crea equipos mixtos para explorar y explotar soluciones, y define métricas duales que midan eficiencia e innovación. Con este enfoque podrás traducir inversión tecnológica en mejoras sostenibles del rendimiento operativo.
- Roldán Bravo, M., Maqueira-Marin, J., & Moyano-Fuentes, J. (2023). Supply chain 4.0 ambidexterity and lean supply chain management: interrelationships and effect on the focal firm’s operational performance. https://doi.org/10.1108/scm-05-2023-0274
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