Méthodologies Lean: Guide pour les Nuls!

Les méthodologies Lean sont devenues presqu´une norme dans la gestion des entreprises, tant dans le secteur industriel que dans le secteur de la gestion et des services. Si votre entreprise n’évolue pas et stagne à des niveaux d’efficacité ou de productivité atteints dans le passé, croyez-le ou non, ce n’est pas le moment d’entreprendre de gros investissements.

Les entreprises dotées d’une organisation médiocre ou obsolète ne sont souvent pas les plus réceptives à de nouveaux investissements, car les gains de productivité qu’elles permettent sont parfois dilués dans un environnement extrêmement inefficace.

Les méthodologies Lean susmentionnées sont la solution immédiate à ce type de situation.

Histoire des méthodologies Lean

Les techniques d’optimisation de la production sont apparues au début du 20e siècle. Taylor a jeté les bases de l’organisation scientifique du travail et, plus tard, Henry Ford a mis en place la chaîne de production de masse pour la production de la Ford T.

De l’autre côté du Pacifique, à la fin du 19e siècle, c’est Sakichi Toyoda, le fondateur du Groupe Toyota, qui a été le premier à penser le concept du Lean Manufacturing. Monsieur Toyoda a créé un appareil qui détectait les problèmes dans les machines à tisser et alertait lorsqu’un fil se cassait.

Non seulement la machine Toyoda a automatisé un travail auparavant manuel, mais elle a également ajouté un élément de détection des erreurs à la machine, « Jidoka », une machine avec une touche humaine. La production s´arrêtait lorsqu’un article était détecté comme défectueux, et la production d’erreurs était évitée. Cette mesure permettait à un seul opérateur de contrôler plusieurs machines, augmentant ainsi la productivité.

Son successeur, Kiichiro Toyoda, a développé cette philosophie et a pris le pari de créer une « situation idéale de création, où les machines, les usines et les personnes travaillent ensemble pour ajouter de la valeur, sans générer de déchets ». Il a créé des méthodologies et des techniques visant à éliminer le gaspillage entre les opérations, tant dans les lignes comme dans les processus. C´est ainsi qu´est née la méthode Just-in-Time (JIT).

Eiji Toyoda a, quant à lui, augmenté la productivité des travailleurs, en ajoutant de la valeur au système JIT, et a mis en place le système de production Toyota (TPS). Le modèle était basé sur la production de ce qui est demandé et quand le client le demande, à cela s´ajoute la réduction des temps de changement d’outils, grâce au système SMED et à différentes techniques qui ont enrichi le système Toyota.

Taiichi Ohno, soutenu par Eiji Toyoda, a contribué à mettre en place le système de production Toyota et à créer la base de l’esprit de Toyota, qui consiste à « fabriquer des choses », ou le « modèle Toyota ».

Après la crise pétrolière de 1973, Toyota se distinguait par son système JIT ou TPS, alors que de nombreuses entreprises japonaises enregistraient des pertes. Le gouvernement japonais a alors encouragé l’extension du modèle Toyota à d’autres entreprises et l’industrie japonaise a commencé à développer son avantage concurrentiel.

Au début des années 90, l´Occident découvre le modèle japonais gràce à une publication de Wornak, Jones et Roos intitulée « La machine qui a changé le monde ». C´est dans cet article qu´on parle pour la première fois du concept de Lean Manufacturing.

Quelles sont les méthodologies Lean?

Les méthodologies « Lean » sont généralement regroupées en fonction de leur degré de diffusion dans les entreprises :

Les méthodologies Lean les plus répandues

Elles sont nées de la simple observation des pratiques dans les usines de production.

Par conséquent, ces techniques devraient être suivies par toutes les entreprises, même si elles n’appliquent pas la méthodologie Lean, en raison de leur logique et de leur bon sens.

• Kaizen. C’est la méthodologie qui imprègne toutes les autres méthodologies d’allégement. Également connue sous le nom d’amélioration continue, elle repose sur l’amélioration progressive et soutenue des capacités de l’entreprise. Dans sa conception originale, il s’agit d’une méthodologie d’équipe, bien qu’elle soit parfois mise en œuvre dans les organisations occidentales de manière descendante.
• 5S : L’objectif principal est l’amélioration de l’environnement de travail, bien qu’aux yeux de l’équipe, l’objectif apparent est que les conditions de l’espace de travail soient améliorées grâce à l’utilisation de paramètres simples (organisation, ordre, propreté).

• Changement rapide d’outil (SMED) : réduction du temps de préparation des machines ou des pièces. Dérivé des méthodologies Kaizen avec des variations dues au changement de référence.
• Standardisation : elle est basée sur la création d’instructions sur la procédure de faire les choses. Il s’agit essentiellement de documenter la procédure de travail. Il s’agit souvent d’une étape préalable à la mesure et à la quantification de ces procédures.
• Total Productive Maintenance (TPM) : c´est une technique qui favorise la maintenance préventive et vise à éliminer les gaspillages tels que les pannes, les défauts ou les temps d’arrêt des machines.

• Contrôle visuel : l´information et la communication visuelles permettent à tous les employés de connaître l’état et le fonctionnement de l’organisation, ainsi que les progrès réalisés dans le cadre de l’amélioration continue. C’est aussi la façon de communiquer entre les travailleurs et les clients afin de les responsabiliser et de renforcer leur autorité.

Les méthodologies Lean de difficulté moyenne

Elles nécessitent plus d’engagement et d’efforts dans leur mise en pratique.

Cela est dû en grande partie à la sensibilisation à l´endroit de tous les employés de l’entreprise, des opérateurs aux cadres supérieurs, à ce changement de culture au sein de l’organisation. Les principales sont les suivantes :

• Jidoka : C’est désormais une norme dans de nombreux secteurs. Jidoka est une méthodologie japonaise que l’on pourrait traduire par « autonomisation des défauts » ou « automatisation à orientation humaine ». C´est l’un des piliers du « Lean Manufacturing », avec le concept du « Just In Time ». Sa procédure comprend les étapes suivantes : localisation du problème, arrêt, alerte, solution rapide, et enfin recherche et correction de la cause première. Il s’agit de découvrir la cause du problème et d´y trouver une solution définitive

• Techniques de qualité : elles visent à minimiser et à éliminer les erreurs et les défauts. Elles disposent de méthodologies connexes telles que Six sigma, TQM, etc.
• Systèmes participatifs du personnel : Des équipes sont chargées de contrôler et d’améliorer la structure Lean, tout en proposant des initiatives d’amélioration. Elles sont implicites dans une application correcte de la méthodologie Kaizen.

Les Méthodologies Lean les moins répandues

Elles se composent d’une série de méthodologies « lean » plus spécifiques et plus avancées que les précédentes, mais non moins importantes. Elles nécessitent et impliquent un changement tant dans la planification comme dans le contrôle de la chaîne de production.

En outre, elles sont directement liées à la méthodologie « Juste In Time », l’un des piliers de la méthode Lean, dont le succès a commencé dans le secteur automobile et s’est progressivement étendu à d’autres secteurs d’activité.

Les plus importantes sont les suivantes:

• Heijunka: C´est une méthodologie qui permet de niveler ou équilibrer la production, en mettant en relation les fournisseurs et les clients. Les lots importants et peu variés sont abandonnés au profit de petits lots. L’objectif est d’obtenir un flux continu de production malgré une forte variabilité.
• Kanban: Dans le passé, cette technique fonctionnait à l’aide de cartes qui informaient des besoins en matériaux, en pièces détachées ou en certains produits. Aujourd’hui, la plupart des entreprises qui mettent en œuvre la méthodologie Kanban utilisent des systèmes de gestion numériques en lieu et place de l’utilisation de cartes. C´est une méthodologie qui simplifie la gestion et réduit le volume des stocks.
• Milk Run: le concept est simple. Nous gérons les achats sur un itinéraire unique, qui comprend l’approvisionnement de plusieurs composants ensemble. Cela permet de réduire considérablement les coûts de transport.

Quels sont les objectifs des méthodologies Lean ?

Améliorer la qualité du produit ou du service

L’entreprise doit se concentrer sur la production et livrer des produits de qualité afin de surpasser la concurrence. En réduisant les pertes de temps, l’équipe peut investir du temps et des ressources dans l’amélioration des produits et/ou des services.

Les entreprises qui appliquent la méthodologie Lean se concentrent davantage sur les intérêts et la satisfaction des clients. La mise en place d’indicateurs de processus vise à donner aux équipes une idée claire de la manière dont leurs performances affectent la valeur ajoutée reçue par le client.

Au sein de ces indicateurs, la qualité joue un rôle fondamental qui se reflète directement ou indirectement dans la plupart d’entre eux.

D’autre part, parmi les méthodologies Lean, on en trouve plusieurs qui se concentrent pour assurer la qualité des produits et/ou des services.

Éliminer le gaspillage

Il s’agit de tout type de gaspillages, y compris les pertes de temps, de matériaux et de machines. Les méthodologies « Lean » sont toutes axées sur l’identification et l’élimination de ces gaspillages :

• Les défauts de production: Non seulement les défauts de production et les erreurs de service n’ajoutent pas de valeur, mais ils en enlèvent. Il vaut toujours mieux prévenir les défauts que les corriger.
• La surproduction: Produire plus que ce qui est immédiatement nécessaire est une pratique assez courante, l’excédent étant stocké dans l’attente de la demande. Cela se fait parfois en pensant qu’il est plus économique de produire de grandes quantité et avec la mentalité du « juste au cas où » qui est à l’origine de la plupart des gaspillages dans leur ensemble.
• Le stock excédentaire: Un stock qui dépasse ce qui est nécessaire pour répondre aux besoins de l’entreprise ou du client a un impact négatif sur l’économie de l’entreprise et occupe un espace précieux. Les unités obsolètes ou les matériaux inutilisés sont quelques-unes des conséquences de l’accumulation inutile de pièces ou de matières premières.
• Les attentes: Les temps d’arrêt tant du personnel qui est passif et inactifs que pour les machines. Cela est dû à une une désynchronisation des chaînes d’un processus, comme, par exemple, le fait de devoir attendre plus de matières premières pour poursuivre la fabrication, le manque d’un outil nécessaire ou toute autre cause. La synchronisation des flux ou la flexibilité de la main-d’œuvre pourraient être des moyens de lutter contre ce phénomène.
• Le transport: Il est entendu que le transfert de matériels, de personnes ou de documents d’un endroit à un autre n’apporte aucune valeur ajoutée à l’entreprise. En outre, le transport coûte de l’argent, de l’équipement, du carburant ou de la main-d’œuvre et doit être évité.
• Les mouvements inutiles: Il s´agit de tout déplacement inutile de personnes ou d’équipements qui n’apporte pas de valeur ajoutée au produit ou au service.
• Procédures excessives: Elles surviennent lorsque les processus ne sont pas revus et optimisés, de sorte que nous finissons par faire ou répéter des actions qui ne sont pas nécessaires. La clé réside dans l’éradication de tout ce qui n’apporte pas de valeur ajoutée au client.
• La mauvaise utilisation du talent humain: Ne pas exploiter à sa juste valeur les forces de chaque employé par sa créativité et son intelligence. Les causes de mauvais usage peuvent être une politique d’entreprise obsolète, une réticence à reconnaître ce talent pour ne pas augmenter la rémunération, ou un manque de culture innovante au sein de l’entreprise.

Améliorer la productivité

Des temps de production plus courts et une production plus rapide se traduisent par des frais généraux moins élevés et des revenus plus importants.. En réduisant le temps, les coûts s´améliorent car en produisant plus rapidement, les coûts totaux se réduisent.

La réduction des coûts permet à votre entreprise de rester compétitive et est un gage de réussite. La réduction des coûts est le meilleur moyen d’améliorer la compétitivité.

L’application des méthodologies « Lean » est la première étape pour augmenter encore la productivité. Son application doit être préalable à la mise en œuvre de l’automatisation ou de la numérisation I4.0 ou nous courons le risque que ces développements technologiques échouent.

Quels sont les trois idéaux des méthodologies Lean ?

D’un point de vue général, les méthodologies Lean sont principalement basées sur des principes fondamentaux qui découlent du diagnostic et de l’élimination des gaspillages.

• Apporter de la valeur, du point de vue du client. Le technicien doit remettre en question chaque opération du processus en cours afin d’analyser et de s´assurer que cette opération intéresse réellement le client.

• Éliminer les gaspillages, c’est-à-dire tout ce qui n’ajoute pas de valeur au produit final. Les gaspillages sont parfaitement identifiés et éliminés par les méthodologies Lean.
• Tendre vers l’excellence, en s’appuyant sur l’amélioration continue. Les nouvelles technologies ont également besoin des méthodologies « Lean » comme fondement de cette voie vers l’excellence.

Comment mettre en œuvre les méthodologies Lean ?

Dans la plupart des cas, les méthodologies Lean peuvent être mises en œuvre en suivant une procédure commune. Les principales étapes de la mise en œuvre d’un processus, qu’il s’agisse de fabrication ou de gestion, sont les suivantes :

1. Définir la valeur de chaque produit. Un point de départ, qui peut aider à cibler la définition de la valeur, consiste à définir les 5 à 6 étapes essentielles du processus.
2. Identifier la chaîne de valeur du processus. Pour ce faire, nous utilisons l’une des méthodologies Lean, le VSM ( Value Stream Mapping) ou cartographie de la chaîne des valeurs
3. Éliminer le gaspillage.
4. Faire circuler la valeur sans interruption L’application de concepts tels que le « one piece flow » est importante.
5. Laissez le client profiter de la valeur. C’est ce que l’on appelle communément dans le secteur de l´industrie, le travail « pull ».
6. Équilibrer le travail. Soit dans les lignes de travail au moyen de l’équilibrage des tâches, soit dans les différentes cellules au moyen de « Heijunka ».
7. Amélioration continue grâce aux techniques Kaizen.

Sobre el autor:

Juan Anel

Juan Anel Gracia es Doctor ingeniero industrial y consultor en Lean Manufacturing e Industria 4.0. Ayuda a las pymes a mejorar su productividad y digitalización. Profesor universitario en la UVic-UCC y asesor acreditado por ACCIÓ.

https://www.linkedin.com/in/juan-anel/