Lean
Cambio en la Pyme y envejecimiento. Morir de éxito.
Dic
Quizá puede sorprender, pero no es generalizado que las pequeñas empresas afronten con decisión el imprescindible cambio en la Pyme.
En muchas ocasiones se realizan tímidas acciones, ya sean formativas o de consultoría, pero que no son lideradas con determinación por el empresario y que acaban siendo “brindis al Sol” que, aunque positivas, no pasan de solamente impregnar la organización, sin llegar a variar los hábitos de trabajo y la cultura organizacional.
El cambio en la Pyme. Porqué no se acomete.
En realidad, algunas Pymes solo afrontan el cambio cuando se ven forzadas por las circunstancias. Dicho cambio en la Pyme siempre encuentra enfrente numerosas inercias que hay que vencer y esto no es fácil ni cómodo de liderar.
Ante esta dificultad, el empresario o la empresaria, no pocas veces, opta por seguir en su zona de confort, más aún si la empresa, mal que bien, sigue dando beneficios y sobrevive dignamente.
Cuándo se acomete el cambio en la Pyme
Existen diversos motivos que llevan al propietario de la Pyme a, por fin, empujar la evolución de la empresa a cotas de mayor productividad, calidad y eficiencia mediante el cambio en la Pyme. Muchos de ellos son forzados por las siguientes circunstancias:
- Cambio generacional. La gestión de la empresa es traspasada a la siguiente generación y, o bien el nuevo gestor simplemente no está de acuerdo con la gestión hasta el momento o, simplemente, la relación con la plantilla no es tan jerárquica y de confianza como la anterior generación, por lo que comienzan a generarse situaciones comprometidas.
- Problemas de solvencia económica. Más aún teniendo en cuenta la gran volatilidad de las condiciones del mercado de los últimos años, que pueden amenazar la viabilidad económica de la empresa en intervalos de tiempo realmente cortos.
- El crecimiento sostenido que, unido a una gestión muy personalista y poco estructurada de la empresa, provoca la saturación laboral del empresario, hasta el punto de poner en riesgo el buen funcionamiento de la Pyme o incluso la salud de dicho administrador.
Este último punto suele tener un factor adicional que es el envejecimiento de la propietaria o propietario y que nos tiene que hacer conscientes de iniciar el cambio en la pyme lo antes posible.
El envejecimiento como factor de riesgo adicional de una gestión personalista con crecimiento empresarial
Para la Pyme el crecimiento habría de ser una gran noticia. No es fácil para una empresa facturar un poco más cada año, más aún en el convulso ambiente social y económico de los últimos años.
Sin embargo, algunas Pymes, dirigidas con gran dedicación por sus propietarios, consiguen este objetivo año tras año.
El problema puede surgir si, como se indicaba antes, este crecimiento es fruto de una gestión muy detallista e intensa directamente del empresarios y no por la definición de los procedimientos y tecnologías para conseguir un buen funcionamiento de la empresa de manera autónoma.
En otras palabras, la Pyme depende totalmente de la supervisión y control personal de su propietario para su buen funcionamiento y esto, a la larga, será un problema realmente importante.
Esto provoca que la propiedad esté atada constantemente a la empresa y, en un escenario de constante crecimiento, esta obligación no hace más que incrementarse constantemente.
Como factor adicional (y muchas veces definitivo), el envejecimiento de la empresaria o empresario provoca inexorablemente una pérdida de energía y capacidad de esfuerzo.
Llegado el momento, con una exigencia cada vez mayor y cada vez menores capacidades, el empresario se enfrenta a un incremento de los problemas, en ocasiones exponencial, que muchas veces pone en jaque la viabilidad de la empresa.
Qué puede hacer el empresario ante el envejecimiento
El empresario ha de impulsar lo antes posible la evolución constante y el cambio en la Pyme para evitar esta situación, por supuesto siempre antes de llegar al momento crítico en el que la exigencia supere sus capacidades. Los campos de desarrollo principales son los siguientes:
- Definición de los procesos de gestión y mejora de la organización empresarial
- Digitalización de dichos procesos, siempre dentro de las posibilidades de la empresa. Existen herramientas, incluso gratuitas, para mejorar la gestión de la empresa.
- Profesionalización de la estructura, ya sea encontrando las figuras adecuadas o impartiendo la formación necesaria a la plantilla actual.
- Mejora del compromiso, responsabilidad y autoridad de la plantilla.
- Digital evolution challenges: internet technology adoption in micro, small, and medium enterprises (2025). https://doi.org/10.47750/qas/26.207.33
- Altman, J. & Cheng, M. (2024). Challenges and strategies for small and medium sized enterprise growth: a holistic approach. https://doi.org/10.53759/5181/jebi202404012
- Enterprise resource planning critical success factors in small medium-sized enterprise (2022). https://doi.org/10.33168/jsms.2022.0606
- Thielke, S. (2020). Patterns of weight change in aging and dying. https://doi.org/10.1093/geroni/igaa057.1587
- Agents of change in encouraging rural economic growth: a step to create SME cluster in Indonesia (2023). https://doi.org/10.47750/qas/24.196.26
- Leveraging ambidextrous market orientations for SME export success in emerging markets (2024). https://doi.org/10.16980/jitc.20.3.202406.55
- By, R. & Dale, C. (2008). The successful management of organisational change in tourism smes: initial findings in uk visitor attractions. https://doi.org/10.1002/jtr.663
- Marullo, C., Shapira, P. & Di Minin, A. (2024). Enhancing sme innovation across european regions: success factors in eu-funded open innovation networks. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2024.123207
- Cimini, C., Boffelli, A., Lagorio, A., Kalchschmidt, M. & Pinto, R. (2020). How do industry 4.0 technologies influence organisational change? an empirical analysis of italian smes. https://doi.org/10.1108/jmtm-04-2019-0135
- Alam, A., Du, A. M., Rahman, M., Yazdifar, H., & Abbasi, K. (2022). SMEs respond to climate change: evidence from developing countries. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2022.122087
- Zubair, S., Kabir, R., & Huang, X. (2020). Does the financial crisis change the effect of financing on investment? evidence from private SMEs. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2020.01.063
- Ates, A. & Bititci, U. (2011). Change process: a key enabler for building resilient SMEs. https://doi.org/10.1080/00207543.2011.563825
- Rizkiya, A. (2022). Proposed growth strategy for small business using the SME soundness assessment method. https://doi.org/10.47191/ijcsrr/v5-i8-25
- Viitala, R., Vesalainen, J. & Uotila, T.-P. (2020). SME managers’ causal beliefs on HRM as success factor of the firm. https://doi.org/10.1080/00472778.2020.1758528
- Schoonjans, B., Van Cauwenberge, P. & Vander Bauwhede, H. (2011). Formal business networking and SME growth. https://doi.org/10.1007/s11187-011-9408-6
- Saputra, H. (2021). Key success factors facilitating SME e-commerce in developing countries. https://doi.org/10.4018/978-1-7998-9155-0.ch045
- Vitale, G., Cupertino, S. & Riccaboni, A. (2020). Big data and management control systems change: the case of an agricultural SME. https://doi.org/10.1007/s00187-020-00298-w
- Foundations for SME success in a 4.0 world (2018). https://doi.org/10.18356/3d4ceb23-en
- Watson, J. (2010). Defining and measuring SME failure/success. https://doi.org/10.4337/9781849805643.00007
- Musicians dying for success (2024). https://doi.org/10.1093/hebz/9780198943372.003.0036
